博鱼·boyu体育|房地产企业的战略转型

概要：不受国家宏观调控政策的影响以及房地产业自身内在的特征，目前我国房地产企业面对着行业性的大调整，战略转型势在必行，因此企业必需设法强化资金实力，提升专业能力及核心竞争能力。　　关键词：战略转型；资源整合型企业 　　 　　从今年三月五日国务院总理温家宝在十届全国人大五次会议上作的政府工作报告中可以显现出，政府今年将继续加强对房地产业的调控。全国商品住房价格涨幅虽然总体放缓，但部分大城市房屋价格上涨依然过慢。平稳房价、完备住房保障体系将沦为今后的工作重点，其中土地增值税的整肃是房地产调控的最重要手段。

　　从2月1日起在新项目中继续执行土地增值整肃，根据有关方面透漏，虽然各大上市公司在公告中具体回应影响并不大，但对地产商的利润冲击最少在10%以上，整肃土地增值税等一系列调控政策反映了今年调控的新思路。　　首先土地增值税整肃起着了利益再行分配的起到；其次在建构和谐社会的同时削减贫富差距。

面临政策从调整市场改向调整研发企业的利润，房地产开发企业应当如何应付呢？笔者指出战略转型就是一种大力的应付方法。　　 　　一、战略转型的特征 　　 　　战略转型不是战略的局部调整，而是战略方向性的转变，具备以下三个方面的特征：一是前瞻性。

企业战略转型首先是以企业自身发展为基础。它是在对企业未来发展的环境分析和预测的基础上，对企业的战略目标展开修正与革新，企业的一切资源都是遵从和服务于这个战略目标。二是目的性。

企业战略转型更好是求出企业持续发展而不仅是为了企业的短期快速增长。无论是企业的生产规模，还是企业的市场规模，都不存在快速增长的有限性问题。企业战略转型谋求的是企业再次发生质的进步。三是创新性。

企业的持续发展来自于创意，科学知识创意、技术创新、管理创意、市场创意等已沦为企业发展的动力。没创意，企业就无法在竞争中获得优势，也无法维持企业可持续发展的能力，企业战略转型要具备创新性。　　 　　二、如何构建战略转型 　　 　　房地产企业战略转型是一项牵涉到到众多要素的系统工程，其中管理体系的建构是承托房地产企业战略转型运作的基础平台，以产业链为纽带展开投资资本优化组合，这是一条不切实际之路。综合我国房地产企业发展特点，以及现阶段的实际情况，明确提出战略转型的五个对策。

　　 　　（一）以战略预警机制为先导，创建战略转型的掌控体系 　　众所周知，科学有效地的制度、程序和系统可以引领决策和实践中沿着不利于战略实行的方向展开，因此，当务之急就是尽早转变我国房地产公司领先的管理模式，进而创建起一套新的合乎房地产市场规律的现代企业制度，希望促成房地产企业管理水平的横跨。从房地产企业的运营现状来看，战略转型管理体系建构的重点就是要强化合作伙伴关系的管理、客户关系管理、风险管理和资金管理，同时这些也是企业运营的关键所在。　　 　　（二）以核心竞争力为显然，已完成企业战略的自由选择与调整 　　1990年，美国知名管理学者普拉哈德和哈默尔明确提出了核心竞争力的概念。

指出，核心竞争力是能使公司为客户带给类似利益的一种独特技能或技术。　　首先，它能很好地构建顾客所重视的价值，如能明显地降低成本，提升产品质量，提升服务效率，减少顾客的效用，从而给企业带给竞争优势。在国内房地产界，“北有万达，南有万科”这句话充份指出了万科在房地产界的地位，万科的动向也仍然踏绕着业内人士的目光。

万科之所以如此不受注目，是因为它有独有的一面，这应当就是核心竞争力的迷人之处。万科的核心能力反映在以下两点：一是一直坚决客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放到思维并提高其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，获取业主终生失望的住宅和杰出的服务是万科总有一天的执着。二是一直坚决住宅产业化之路。

只要万科必须有更加大规模的发展，就必定不会更为特别强调产业化，而且其比例不会大大提升。这种核心竞争力是万科仍然正处于“马首”的最重要原因。

其次，核心竞争力还必需是企业所特有的，并且是竞争对手无法仿效的，这种无法仿效的能力能为企业带给多达平均水平的利润。最后，核心竞争力还具备延展性，需要同时应用于多个有所不同的任务，使企业能在较小范围内符合顾客的必须。　　面临政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必需对自身的资源能力展开客观的分析，增强自己的核心竞争力，强化企业的竞争优势，减小企业战略切换能力。按照核心竞争力机制建构的内在逻辑，培育和提升房地产企业的核心竞争力。

在房地产企业战略转型过程中应当侧重以下一些要点：首先在本质内涵上，轻在服务，向广大业主获取优质产品和服务；其次在关键能力上，轻在创建房地产企业通畅、有效地的营销渠道和较好的商业资信；再度在包含要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等各涉及环节的能力，以及用人制度、分配机制、资产质量等的好坏状况。　　 　　（三）以提升运营效率为目的，调整企业的组织结构 　　从的组织的角度来看，未来的房地产企业必需擅于找寻和管理联盟伙伴，转变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能沦为最重要的伙伴，联合结为战略联盟，提升运营效率和抵挡市场风险。　　今年对于房地产企业的一条爆炸性新闻，就是万科两部门的南迁。

据报导，迁入部门只是一个开始，万科今年的大动作在于内部部门的精简，万科将从一个五脏俱全的开发型企业改变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有订购部门。万科设计部门目前规模可观，约有员工八百多名，负责管理万科在各地的楼盘的规划设计。近年来，引进专业设计部门早已沦为行业惯例，但这个可观的部门依然负责管理外包业务的审查。

而作为工程部门，专业的建筑公司与开发商的合作早已“历史悠久”。事实上早已不必须这么多人层层审查，专业部门和机构早已非常成熟期。

今年的调整只是第一梯队，以后调整将牵涉到各个部门，还包括营销部门等，这样万科将沦为一个资源整合中心，在产业链的上游关上融资渠道，下游将业务分包，同时减少客户服务的队伍，不断扩大品牌的影响力，提升运营效率。

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